#ProductAsAService

Occasion, réemploi, seconde main… une opportunité ? #tendance

Le marché mondial de la seconde main est en forte progression, poussé par les générations Y et Z.

1ère tendance : « le marché de la seconde main grandirait 20 fois plus vite que celui de l’habillement neuf ».

La chaîne de valeur s’allonge dans la filière textile. De nouveaux acteurs font leur apparition : acteurs de la revente de seconde main comme Vinted ou de reconfection comme Andrea Crews et sa démarche d’upcycling.

Cela n’a pas échappé aux acteurs traditionnels. Des marques comme Petit Bateau, H&M ou Cyrillus sont amenées à faire évoluer leur services clients avec des vide dressing, des offres de fidélité à condition de ramener ses vieux vêtements en boutique…

C’est aussi un défi logistique pour les entreprises. Dans un monde de rareté, la matière devient précieuse. « I want my material back ! » sera peut être la devise de la prochaine décennie.

Et si, vos clients vous rapportaient les produits que vous avez confectionnés, qu’en feriez-vous ? Quelle valeur ? Quel nouvel usage imaginer ?

2ème tendance : « 40% des consommateurs achèteraient en ayant en tête la valeur de revente ».

Les générations Y et Z cherchent à donner du sens à leurs achats. Elles intègrent ces nouveaux acteurs au point, de se projeter sur la valeur de revente d’un produit. La qualité et la durabilité deviendraient deux critères de choix déterminants.

Est-ce une préoccupation de vos clients ? Comment cette tendance pourrait-elle faire évoluer votre offre ou impacter votre univers concurrentiel ? Une étape de plus pour « passer du produit au service » ?

 

Source : Les Français de plus en plus tentés par les vêtements de seconde main | Les Echos

Voiture d'occasion

Le pot de peinture et la voiture (d’occasion)

Le marché de l’après-vente automobile est traversé par de profonds bouleversements. Notamment on y constate la montée en puissance du web comme canal de distribution des véhicules d’occasion. Les fondateurs de RefitNGiN se sont associés avec OMIA, acteur traditionnel du marché de la cabine de peinture.
Un classique de l’articulation stratégique inter-entreprise en somme ? Une alliance pour conquérir un marché !
En effet, pour développer une proposition de valeur pertinente pour le marché émergent du reconditionnement, les entreprises OMIA et RefitNGiN peuvent compter l’une sur l’autre.

Complémentarités et ambitions partagées

Voiture d'occasion

Free-Photos / Pixabay

Ainsi, OMIA fait valoir son savoir-faire industriel de conception/fabrication d’équipements de traitement de surface et de peinture et sa capacité à déployer des services avancés de mise en service et de maintenance des installations.
Cela permet de proposer des solutions aux standards de l’industrie 4.0 pour un nouveau métier industriel : le reconditionnement automobile.

Alors que RefitNGiN valorise son expertise singulière du marché des véhicules d’occasions, plus particulièrement le segment en forte croissance des véhicules reconditionnés. RefitNGiN se présente comme une start-up du refit, ayant développé des solutions pour répondre aux attentes spécifiques de ce marché.

Des distributeurs auto 2.0 comme clients

En France, des acteurs tels Aramis Auto* ou Briocar** animent l’émergence du marché du véhicule reconditionné. Exploitant le web, ces distributeurs automobiles nouvelle génération ont besoin d’équipements nouveaux. Aussi Aramis et consorts ont besoin d’un accompagnement. Une opportunité pour Omia et RefitNGiN afin de mettre en oeuvre avec efficience l’organisation industrielle nécessaire à ce nouveau métier.

La collaboration OMIA + RefitNGiN permet de dépasser le rôle de fournisseur d’outils, leur alliance permet un positionnement en prestataire de services avancés. Les nouvelles exigences des consommateurs dans un contexte d’intensité concurrentielle élevée imposent de porter les offres des véhicules d’occasion à de nouveaux standards de qualité que seuls des procédés industriels permettent d’atteindre.

Guillaume Ménard, conseiller Innovation – CEEI Créativ
d’après Omia s’attaque au remarketing VO avec RefitNGiN (Auto-Infos, le 20 mars 2019)
et Aramisauto résiste sur un marché de l’occasion en recul en 2018 (Le Monde, le 5 février 2019)

*  groupe PSA
** groupe Bodemer, distributeur automobile du grand Ouest

Crisalide Industrie, appel à candidature

Vous êtes une entreprise industrielle bretonne ?  Vous avez des perspectives de développement ? Vous souhaitez développer un projet de diversification, de coopération inter-entreprises, d’intégration de nouvelles technologies ou de développement de services (évolution de votre business modèle vs produit) ?

Candidatez à Crisalide Industrie [ICI] pour

  • être accompagné dans l’élaboration de votre feuille de route,
  • challenger votre projet de développement,
  • accéder à un réseau d’affaires.

Accédez au formulaire en ligne sur www.crisalide-industrie.bzh

Contact : Franck LAMIRE, conseiller innovation et référent IDF Industrie du Futur – CEEI Créativ

 

Ikea | Quand le leader mondial de l’ameublement se réinvente

Image par mastrminda de Pixabay _ ikea

Image par Mastrminda de Pixabay

Fondé en 1943, Ikea n’a pas fini de se réinventer. Le leader mondial de l’ameublement, 8.8 milliards d’euros de CA, entame un large virage stratégique. Ikea s’interroge, teste et évolue sans jamais perdre de vue sa raison d’être « créer des modes de vie meilleurs et durables au profit du plus grand nombre » afin de mieux tenir sa promesse. C’est peut-être là une des clés du succès de la méthode Ikea d’où l’importance pour une entreprise de définir sa raison d’être.

 

Sur quelles tendances de marché s’appuie-t-il ?

Ikea anticipe les évolutions sociétales et connait parfaitement les habitudes des consommateurs (enquête, visites d’appartement, questionnaires en masse,…). Aujourd’hui, les consommateurs :

  • commandent de plus en plus en ligne. Ikea réalise seulement  5% de ses ventes en ligne ;
  • sont plus soucieux de l’environnement. Après avoir pris la mesure du gaspillage alimentaire, Ikea a sorti de nouvelles boîtes plus transparentes pour stocker ses restes au frigo ;
  • sont moins friands des grandes zones commerciales périphériques et des immenses boîtes.

Comment changer l’image qu’ont les jeunes générations d’Ikea, allergiques à la consommation de masse et aux multinationales ? Quelles sont les tendances qui impacteront la vie des gens dans 20 ans ?

En réponse, Ikea s’appuie sur des axes stratégiques de développement  :

  • Proposer des meubles en leasing. Ikea débute le test avec les clients suisses à qui ils proposent de louer du mobilier de bureau, véritable service d’abonnement. Les meubles loués viendront ensuite alimenter un autre levier de croissance : la seconde main.
  • Augmenter la durée de vie des meubles et proposer du seconde main. Ikea met en place deux possibilités : rendre ton produit en échange d’un bon de réduction ou louer des meubles (abonnement). Ces produits sont ensuite reconditionnés, puis revendus à moindre coût. Afin de prolonger leur durée de vie, Ikea teste également la vente de pièces détachées (visses, charnières…).
  • Réduire son empreinte écologique. L’objectif est fixé : réduire de 15% son empreinte et être autosuffisant en énergie.  La société vise un modèle circulaire dans lequel elle ne vend plus seulement les produits, mais les récupère et les réutilise pour la conception de nouveaux articles. Le groupe recycle déjà du bois et certains produits comme les matelas.
  • Se diversifier en exploitant ses actifs sur de nouveaux domaines comme les nouvelles mobilités. Et si la voiture autonome devenait un espace à meubler ? Appliquer l’expertise d’Ikea en matière de petits espaces pour réfléchir aux nouvelles fonctions de la voiture.

Quelle stratégie de déploiement ? 

  • Ikea teste sur un site, expérimente. Les initiatives sont étendues en cas de succès.
  • Les immenses magasins en périphérie ne correspondent plus aux attentes des clients. Ikea cible de nouvelles implantations en centre-ville, accessibles à pied ou en transport en commun. Ses nouveaux points de vente ne contiendront ni parking, ni dépôt, ni chemin imposé afin de mieux coller aux habitudes des clients. Son nouveau concept est au croisement du showroom et du magasin classique.
  • Ikea développe des partenariats ponctuels avec des créateurs, des influenceurs sous forme de collections, des produits de niche qui dopent la valeur immatérielle de la marque et qui nourrissent son impératif de différenciation.

Les fondamentaux de la stratégie d’Ikea sont les cinq piliers du « design démocratique » : forme, fonction, qualité, développement durable et bas prix. Ces valeurs ne sont absolument pas négociables. Ikea part toujours du prix final auquel sera vendu le produit avant même de le concevoir. Ikea a bâti son modèle hyperstandardisé sur le volume « produire des objets esthétiques, solides et accessibles ». Seulement 20% du catalogue est renouvelé chaque année, les innovations sont hypermédiatisées.

Pour s’écarter du modèle « big box » qui a fait son succès, l’entreprise fait preuve d’une véritable agilité. La recette de Ingvar Kamprad, son fondateur ? « Toujours penser à long terme ».

 

Pour en savoir plus :

En pleine transformation, Ikea se lance dans le « leasing » | Les Echos

Ikea, des étagères Billy à la voiture autonome | Les Echos

Après le leasing, Ikea teste la vente de produits d’occasion | Les Echos

How IKEA plans to deliver its goods via electric trucks and vans | GreenBiz

 

Cécile LAGADEC | Conseillère innovation | CEEI Créativ

Nexans : vendre des services et pas seulement des câbles

Nexans conçoit et fabrique des câbles électriques. Le groupe met en place une stratégie ambitieuse de vente de services associée à sa gamme de produits autour de 4 axes : supply chain, services d’ingénierie, réduction des coûts et gestion des actifs.

Quelques éléments de la recette Nexans : le développement d’une « intimité » avec les clients afin de connaitre « leur cailloux dans la chaussure » et y répondre avec des services. Une implication de toute la chaîne commerciale avec de la formation. On ne vend pas de la même manière des service mais on ne vend pas séparément les produits et les services. Évaluer la profitabilité des services d’une autre manière, car les services génèrent souvent moins de marge mais requièrent aussi moins de capitaux et sont susceptibles de développer la vente de produits. Enfin, Nexans a créé une direction « services et solutions » pour porter ce projet stratégique.

 

Source : Vendre des services et pas seulement des câbles, le défi du nouveau Nexans – L’Usine de l’Energie

Location de poids lourds : un relais de croissance pour les constructeurs

Pour les transporteurs, l’achat des camions a longtemps prévalu avec une logique patrimoniale de possession du parc, voire même une relation affective avec le parc de poids lourds. On constate aujourd’hui un développement important de filiales de location des constructeurs à côté des spécialistes de la location. MAN, Scania, Volvo Trucks, Daimler ont chacun leur filiale de location de poids lourds. Estimé à 15 % des ventes de poids lourds neufs aujourd’hui, les locations pourraient représenter un tiers du marché en 2025 selon Charteway, la filiale de Daimler.

En analyse de cette évolution rapide, les acteurs constatent un changement des attentes des transporteurs souhaitant mieux maîtriser leurs postes de dépenses face à des marchés plus volatiles. A l’approche patrimoniale, les dirigeants privilégient de plus en plus une approche « coût kilométrique » du poids lourd incluant le véhicule, les équipements, l’entretien, l’assurance, le véhicule de remplacement… La location courte durée pouvant répondre à des variations d’activité. La location permet aussi de transférer les risques réglementaires, les risques inhérents aux nouvelles technologies comme le GNV, Gaz Naturel Véhicules, et le risque de valeur de reprise VO. Les constructeurs s’emparent de cette tendance pour être présents sur ce marché, d’autant que les parcs de véhicules, par effet de concentration des transporteurs, ont tendance à se contracter de l’ordre de 3% par an. Cette offre de service devient un facteur de différenciation. A côté des enseignes de location, les constructeurs développent par conséquent également des enseignes spécialisées pour les ventes de poids lourds d’occasion en deuxième vie.

Franck Lamiré, Conseiller innovation Créativ

 

Les constructeurs s’intéressent de plus en plus à la location, un service supplémentaire apporté à leurs clients et un sacré “booster” de croissance.

D’après : Location : Un relais de croissance pour les constructeurs VI – Transport Info

Pixabay

La robotisation « as a service »

Porté par la demande de l’industrie automobile et celle de l’électronique, le marché des robots industriels est en plein essor. Si les grands groupes sont massivement en train de s’équiper à l’échelle mondiale, quid de l’accès des PME à de tels équipements, synonymes de gains en matière de productivité et de compétitivité ?

Comme l’illustre la dernière enquête de Bpifrance, les PME françaises sont soucieuses de moderniser leur outil de production et de gagner en flexibilité au niveau de la production. Deux enjeux auxquels la robotisation peut apporter une réponse.

L’entreprise Mir Mobile Industrial Robots , fournisseur danois, développe des robots mobiles autonomes permettant de déplacer des charges. Mir lance une offre « Mobile Robot as a service » permettant à ses clients de réduire leur investissement initial. En innovant dans son Business Model, Mir adresse une palette plus large de clients moins habitués à investir dans des robots mais toutefois habitués à louer des équipements tels que des chariots élévateurs, des véhicules à guidage automatique… Le robot devient ainsi un simple équipement à louer au service de l’agilité de l’outil industriel. Cette offre donnerait ainsi accès plus facilement aux PME à ces technologies. L’usage versus patrimoine se démocratise. Intéressant également pour le compte de résultat !

BPI France Le Lab, enquête L'avenir de l'industrie, avril-mai 2018, 2055 répondants

Cécile Lagadec | Conseillère innovation | Créativ

D’après :

MIR triple ses ventes et lance une offre « as a service » – Actu-Transport-Logistique.fr

Numérique : les forces et les faiblesses des usines françaises

Les usines de la planète se robotisent à marche forcée – Les Echos

« L’AVENIR DE L’INDUSTRIE – Le regard des dirigeants de PME-ETI sur l’industrie du futur et le futur de l’industrie » – enquête avril-mai 2018 – BPI France Le Lab

Vidéo – Philippe Dessertine « La 4ème révolution industrielle, un nouveau monde s’ouvre ! »

De l’externalisation de la fabrication dans les pays à bas coûts dans les années 2000 pour démocratiser le bijou à la relocalisation en France pour plus de services.

Bijoutier haut de gamme de la place Vendôme, l’entreprise se lance en 2002 dans un projet qui vise à démocratiser la bijouterie en utilisant les recettes de l’industrie textile : externalisation de la production en Asie (à 80%) et multiplication des collections. En 10 ans, l’entreprise multiplie par 10 son chiffre d’affaire.

Mais en 2014 la recette fonctionne moins, et l’entreprise entreprend le chemin inverse. La production est ramenée en France et en Europe nécessitant un travail minutieux de sélection de joailleries. Si le made in France est un argument ayant grandi pour la clientèle, c’est avant tout le service qui motive la décision : des délais de livraison réduits de moitié, des délais de SAV divisés par 4, des stocks réduits, la possibilité de lancer de nouveaux produits rapidement.

Certes Mauboussin achète ces bijoux 20% plus chers, mais a gagné en agilité, qualité jugée clé par le dirigeant, tout en compensant le différentiel de prix d’achat.

Source : Pourquoi Mauboussin rapatrie sa production en Europe

 

Franck LAMIRE

visuel engagement réparabilité SEB

SEB : acheter c’est bien, louer c’est mieux ?

Au sein du monde de l’industrie, la 2CV et SEB sont parmi les références culturelles classiques des formations à l’analyse fonctionnelle et au design.

visuel engagement réparabilité SEBEn effet les lignes de produits développées par SEB ont au cours des Trente Glorieuses conquis de nombreux foyers avec une promesse de simplicité d’utilisation et de gain de temps pour la préparation des repas.

Mais face à la concurrence de produits à bas coût et d’industriels adoptant des stratégies d’imitation, la seule course à l’innovation ne peut suffire notamment pour assurer les investissements marketing nécessaires au lancement d’un ‘appareil culinaire’. SEB cherche donc à déplacer le terrain de la compétition en explorant de nouveaux modèles économiques.
En pionnier SEB prépare la transition d’un modèle de vente de ‘fonction’ à un modèle d’économie de la fonctionnalité.
En effet, en association avec Monoprix, SEB éprouve une nouvelle fois ce business model, après une première expérimentation à l’échelle de la métropole de Dijon, c’est à présent testé à l’échelle d’arrondissements de l’ouest parisien.

Parmi les enseignements attendus, on peut anticiper que les équipes de SEB souhaitent :
– confronter cette offre de location aux attentes et comportements de consommation, la sensibilité prix n’est sans doute pas la seule inconnue de l’équation ;
– éprouver ce nouveau service, les challenges logistiques notamment le lavage des appareils font partie des conditions de succès commerciaux ;
– prendre un coup d’avance sur le volet réparabilité de ses produits alors que les services après-vente présentent le profil de relais de croissance et que l’affichage de l’indice de réparabilité pourrait changer la donne en termes de critères d’achat ;
– et enfin dans un contexte d’émergence de pure players de la location et de l’abonnement (Zilok et consorts) ou de diversification des leaders de la distribution (Amazon, Boulanger et son offre Lokeo), SEB met en place une stratégie qui doit lui permettre de réduire le risque de réintermédiation de son activité, autrement dit de captation de la valeur par de nouveaux acteurs.
Observer l’aventure SEB avec Eurecook nous ouvrirait un hublot sur le futur de l’industrie.

Guillaume Ménard, conseiller Innovation – CEEI Créativ

D’après Les Echos (le 19/10/18) et Novethic (le 14/11/18)

Comment se lancer dans la maintenance prédictive ?

L’industrie du futur fait la part belle au numérique dans l’atelier, la donnée collectée en grand nombre permettant de nouvelles approches. La maintenance des équipements est un de ces domaines où le captage de données, leur exploitation promet de nouvelles potentialités. L’enjeu pour un groupe comme Safran est d’inverser le rapport entre préventif (30%) et curatif (70%) et d’augmenter le taux de rendement synthétique des équipements. Il s’agit d’équiper les moyens de capteurs et de développer les algorithmes qui vont permettre à partir d’historiques de données, d’historiques de défaillances et de bigdata de mieux connaitre les équipements et de savoir détecter les signaux faibles avant l’apparition des défaillances. C’est, toujours selon Safran, une science nouvelle de la maintenance prédictive qui se développe à partir du numérique.

Pour des fabricants d’équipements, c’est potentiellement une source considérable de connaissances des dysfonctionnements de leurs produits et donc d’amélioration. Les nouveaux équipements sont de plus en plus nativement pré-équipés d’un grand nombre de capteurs, ceux-ci s’étant banalisés. Il s’agit néanmoins désormais pour les fournisseurs d’équipements d’anticiper l’étape suivante qui consiste à apprendre de ces données avec leurs clients. L’enjeu est de les aider à améliorer la fiabilité des moyens mais aussi de proposer des services de maintenance prédictive. Cette capacité de service va sans nulle doute devenir un facteur de compétitivité : il ne s’agira plus uniquement de vendre un équipement industriel performant mais il faudra savoir aider le client à l’exploiter au meilleur de son potentiel grâce au numérique et à ce savoir-faire de maintenance prédictive.

Source : Comment se lancer dans la maintenance prédictive

La servicisation, la nouvelle tendance de l’industrie ?

« Passer du produit au service » dans l’industrie est l’un des enjeux stratégiques identifié par Crisalide Industrie.

Aujourd’hui, la croissance dans le secteur des services est plus importante que dans le secteur de la production de biens où la concurrence est accrue. Les marges et la valeur ajoutée des opérations de fabrication se réduisent et se reportent sur d’autres phases de la chaîne de valeur (conception des produits, distribution, SAV). Dès lors, comment faire évoluer son business ?

Faut-il, à l’image des constructeurs aéronautiques, élargir son intervention dans la chaîne de valeur ?
Faut-il, à l’image des constructeurs automobiles, se concentrer sur son cœur de métier et externaliser ?
ou au contraire, à l’image des fabricants de café, réinventer son métier en passant du produit au service ?

De notre point de vue, trois points sont essentiels dans une démarche de servicisation :

  • l’écoute du client et la coopération. Aujourd’hui, le client cherche à acquérir une « solution », c’est à dire, une combinaison de services et de produits. Le client est prêt à participer activement au processus de fabrication du service. Dans la logique de servicisation, l’offre précède la production. C’est un changement de paradigme pour un industriel où jusqu’alors dans son système, la production précède l’offre. C’est là où réside une difficulté majeure pour consolider son nouveau modèle d’affaires.
  • la maîtrise de la data est un actif essentiel. La servicisation passe par l’IoT, l’Internet des Objets. Ces datas permettent d’améliorer sa propre connaissance de ses produits à l’usage pour un jour pouvoir s’engager sur une performance.
  • la progressivité avant de basculer à un modèle complet de servicisation. Une entreprise ne bascule pas du jour au lendemain à un modèle d’affaires basé sur les services mais bien, marche après marche, en commençant par proposer des services additionnels, des services complémentaires avant d’aboutir à un système où l’offre Produit-Service est indissociable. C’est une démarche de long-terme pour l’entreprise et ses équipes, basée sur une vision stratégique clairement établie et partagée.

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Bioseptyl abonne ses clients à ses brosses à dents !

L’industriel Bioseptyl abonne ses clients à ses brosses à dents !

Bioseptyl, qui a racheté la brosserie Française en 2012, innove dans son modèle économique.
Le rachat de l’unité de production de Beauvais avait permis de relocaliser en France la production des brosses à dents. Coté innovation sur le produit, Bioseptyl a développé des procédés de fabrication à partir de matériaux biosourcés (poudre de coquilles saint jacques, bio plastiques) et une brosse à dents à tête interchangeable vissée. Cela permet de ne changer que la tête lorsque celle-ci doit l’être, tous les 3 mois selon les préconisations des dentistes. Mais pour aller plus moins dans le modèle, Bioseptyl a souhaité s’intéresser au 5200 tonnes de plastique utilisé annuellement en France pour les brosses à dents, plastique mal recyclé dans les filières classiques.

Comment faire ? Bioseptyl propose un service d’abonnement permettant de recevoir régulièrement des brosses neuves et de renvoyer à l’aide d’une enveloppe fournie et affranchie les brosses usagées. Un service de brosse à dents créant un flux allé et retour entre l’industriel et le consommateur. En 2017, l’entreprise a reçu 13 000 unités à recycler. Encore peu sur les 700 000 unités produites, mais le dirigeant Olivier REMOISSONNET est persuadé de la pertinence du modèle qu’il vient de lancer. L’industriel recycle le plastique dans des filières de plastique recyclé (notamment pour fabriquer des protèges tête de brosse à dent) ou dans les filières de réincorporation dans le bitume. L’étape suivante sur laquelle l’entreprise travaille serait de pourvoir séparer la pièce métallique moulée dans la tête et maintenant les fibres de la brosse afin de permettre un meilleur recyclage voire peut-être du remanufacturing de brosses à dents.

Un modèle économique d’abonnement, qui porté par un industriel, permet de fidéliser ses clients et des ventes directes, mais permet aussi une nouvelle dynamique d’innovation pour permettre la meilleure réutilisation des brosses à dents usagées. Un modèle à plus forte valeur ajoutée susceptible de pérenniser la fabrication made in France. Une approche vertueuse et source d’inspiration pour l’industrie.

Source : Bioseptyl collecte ses brosses à dents écolos – Les Echos

La réalité augmentée pour mieux connaitre ses clients ?

La réalité augmentée dans l’industrie n’est pas qu’un gadget pour dirigeant Geek ! On connait ses développements dans l’atelier pour assister les opérations de production ou de contrôle qualité. Mais, c’est aussi un outil extrêmement pertinent pour modifier la relation client. La réalité augmentée permet d’immerger le client dans la solution qu’il achète. C’est un outil d’avant-vente intéressant permettant une différentiation commerciale. C’est aussi un outil pour fiabiliser la réponse à la demande client et s’assurer de « faire bon du premier coup » pour le client sans besoin de retouches ou de SAV (et de surcoûts), et par conséquent de mieux garantir la satisfaction client. C’est ainsi que le BIM (Building Information Mapping) permet à la filière bâtiment de définir une maquette numérique 3D et une représentation virtuelle du projet bâtiment ; cela permet  au client de valider la totalité du projet par des visites virtuelles bien plus efficaces qu’une validation sur plans CAO difficiles à lire.

Omnimetal  spécialiste du sur mesure en métal (véranda, l’escalier, l’ascenseur…), PME de 250 personnes situé en périphérie de Rennes sur plusieurs sites, après avoir migré son processus de conception en 3D, a développé une interface de réalité augmentée avec l’entreprise bretonne Artefacto, dans cette optique d’une meilleure relation client.

Pour l’entreprise industrielle, cela suppose en premier lieu, bien sûr, d’avoir transformé son processus de conception vers la maquette numérique 3D. L’approche réalité virtuelle peut permettre ensuite une nouvelle relation client : notamment des phases de co-conception plus riches, une meilleure compréhension des besoins client (grâce à l’immersion), des apports de conseil, voire des services complémentaires et connexes à l’offre initiale. Une orientation impactant potentiellement  le modèle économique de l’entreprise.

Source : OmniMétal dope sa force commerciale par la réalité augmentée – Pôle Images & Réseaux

Quand l’industrie aéronautique bascule du produit aux services

De longue date, les équipementiers ou surtout les motoristes de l’industrie aéronautique ont développé des offres de solutions s’affranchissant d’un modèle produit.

Rolls Royce est sans doute l’un des pionniers dans ce domaine avec le lancement de son offre dès 1962. Les compagnies aériennes n’achètent et donc n’acquièrent plus des moteurs mais payent un tarif à l’heure d’utilisation des moteurs.

Par ailleurs, la filiale Maintenance & Ingénierie d’Air France KLM contribue significativement aux résultats du groupe avec plus de 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaire généré par des prestations de service pour le compte de plus de 200 clients tiers.

Enfin, si les signatures de contrat d’achats entre les ‘avionneurs’ et les compagnies aériennes font les unes à l’occasion du Bourget ou de Farnborough, les détails de transaction impliquant des sociétés de leasing sont rarement communiqués. La chaîne de valeur d’un moyen ou long courrier se révèle extrêmement atomisée tout au long du cycle de vie des avions.

Or, à l’image de l’industrie automobile qui a vu la montée en puissance des équipementiers en tant que fournisseurs de sous-ensembles de plus en plus complets, Boeing et Airbus ont vu des acteurs tels Rolls Royce, Safran ou GE se tailler la part du lion en termes de valeur : finalement les marges de ces derniers, compte tenu de l’intensité capitalistique de leurs activités, sont relativement faibles dans le domaine de l’aviation commerciale.

Capter plus de valeurs passe donc pour les Romulus et Rémus de l’aviation commerciale par des mouvements stratégiques.
Réintégrer de la valeur en se positionnant sur la conception et la fabrication de certains éléments clés, et non plus la seule intégration des équipements fournis par des tiers sur la carlingue qu’ils fabriquent. c’est le sens du mouvement opéré dans le domaine de l’avionique.
Capter plus de valeur à travers de nouveaux services liés à l’usage de leurs produits, en transformant les contrats de vente en contrat de services intégrant des prestations tout au long du cycle de vie des avions.

Boeing et Airbus ouvrent donc un nouveau champ de compétition qui dépasse leur seul duopole mais s’avère indispensable face au constat de la montée en compétence et en puissance du concurrent chinois qui se prépare à capter des parts de marché sur le marché le plus dynamique et le plus rémunérateur d’Airbus, Boeing et leurs écosystèmes respectifs.

On peut toutefois douter que le développement de nouveaux services mette un terme à la compétition technologique qui a donné naissance aux coûteux programmes A380 ou B787 ?

Source : https://abonnes.lemonde.fr/economie/article/2018/07/18/airbus-et-boeing-se-tournent-vers-les-services-pour-doper-leurs-marges_5333185_3234.html

L’industrie du futur sera une industrie de service

Les Echos consacre un article à un enjeu stratégique identifié par Crisalide Industrie : « L’industrie du futur sera une industrie de service ».

Les transformations économiques modifient profondément les activités des entreprises industrielles et questionnent leurs modèles de développement. Acheter les usages plutôt que les produits portant ces usages est une demande croissante des marchés. Ces approches servicielles à forte valeur ajoutée sont susceptibles de mieux répondre aux besoins des clients, de les fidéliser et de générer plus de marge. L’économie de la fonctionnalité est aussi une réponse à l’enjeu de transition écologique par une utilisation des ressources au juste nécessaire et une maintenance préventive.

Ces évolutions (transition numérique, désintermédiation, achat d’usages au détriment de ventes de produits et biens d’équipement, évolution des chaînes de valeur, développement des technologies de l’industrie du futur, économie des datas… ) nécessitent de nouvelles approches de conception produits, d’intégration des potentialités du numérique, de conception et de vente de services et questionnent les industriels :

  • Comment faire évoluer son business model en intégrant la vente de services générateurs de marge ?
  • Comment repenser votre relation à vos clients dans une logique gagnant gagnant ?

Source : L’industrie du futur sera une industrie de service

MM. les GAFA, vous n’avez pas le monopole… des nouveaux business models

A Créativ, nous en sommes convaincus, et les candidats de la première édition de Crisalide Industrie en sont une illustration, les PME industrielles doivent s’emparer des nouveaux modèles économiques services !

Construire des stratégies de conquête de la valeur

Poussés par la montée du numérique et celle des services dans les chaînes de valeurs, les industriels revisitent leurs business model pour remporter la bataille de la valeur ajoutée et de la marge, conquérir de nouveaux clients et fidéliser leur portefeuille. C’est aussi une approche positive pour contrecarrer des approches low cost ou la déstabilisation de flux de revenus historiques par de nouveaux entrants.

Intégrer des offres de services et de conseils aux catalogues produit, développer des coopérations au sein de la chaîne de valeur rendent possible le développement de nouveaux business models générateurs de valeur, contribuant au maintien de compétences, savoir-faire et emplois industriels sur nos territoires.

4 candidats de cette édition de Crisalide Industrie illustrent sous différents angles cette évolution : sortir d’un modèle économique traditionnel et actionner le levier d’une meilleure efficacité économique. Face à des univers concurrentiels disputés, ces candidats ont fait le choix d’augmenter la valeur pour les utilisateurs comme pour l’entreprise et de se différencier notamment par un coût de possession inférieur.

Amzair Industrie, « Vendre du confort thermique plutôt que des Pompes à chaleurs »

Amzair Industrie, (25 salariés – 3100k€  de CA)  basée à Plabennec (29), est connue comme une entreprise innovante du marché de la Pompe à Chaleur (PAC). Amzair a inventé et réussi la commercialisation des PAC monobloc 100% intérieures en ayant fait des choix techniques en faveur d’une grande durabilité de son produit. L’entreprise conçoit, fabrique et commercialise des PAC (aérothermie et géothermie).
Avec pour projet stratégique de « Faire de la PAC connectée le levier de différenciation marquée sur le marché des solutions multi-services et de performance », Amzair initie la sortie d’un modèle essentiellement basé sur la vente de produits. Cela va permettre de déployer plus de services, de mettre fin à la domination d’une maintenance curative pour développer une approche prédictive, d’améliorer l’expérience utilisateurs et de garantir une durée de vie et un coût d’usage optimisé des équipements.

N2C, « Louer des machines outils rénovées et connectées »

N2C, (14 salariés – 2308 k€ de CA) située à Sens-de-Bretagne (35) est réputée pour son expertise dans le domaine du rétrofit de machines-outils utilisées par les industriels de la mécanique ou de la tôlerie. En cherchant à « développer une offre full service de maintien et d’amélioration de la performance industrielle des machines retrofitées via la télégestion et télésurveillance des moyens », N2C peut envisager non seulement un produit à un prix attractif, 50% moins cher que des machines neuves, mais aussi une solution au service de l’excellence opérationnelle de ses clients, facilitée par l’offre de location de machines en fonction de leurs usages.

Ocène, « De la vente d’équipement à la vente de performance et de traçabilité de la chaîne alimentaire »

Ocène, (65 salariés – 10 000k€ de CA) installée à Louvigné-du-Désert (35), conçoit et commercialise des équipements et des prestations de service à forte composante technique dans le domaine du traitement de l’Eau et du traitement par l’Eau. Ocène délivre des prestations de maintenance et d’amélioration de la performance des équipements, en particulier pour l’élevage. Pour se différencier dans un marché disputé, Ocène fait le pari de « déployer des solutions IOT adaptées pour avoir une gamme 100% connectable » et ainsi « développer la stratégie et le modèle d’affaire service ».

Protec Industries, « Vendre du confort et non plus des litres de peinture au m² »

Protec Industries (25 salariés – 1700k€ de CA), à Trégueux (22), formule, fabrique et commercialise des produits de maintenance, des produits biologiques et des peintures industrielles de qualité à destination de clients professionnels. Le développement de peintures innovantes : Tempolis (revêtement thermorégulant) et Atmoclean (atmosphère intérieure assainie en absorbant le formaldéhyde – testé et approuvé par laboratoires indépendants) permet d’envisager un nouveau modèle de commercialisation, de « vendre du confort, pas du litre au m² » afin de mieux répondre aux attentes et contraintes des clients.

 

En déployant ces stratégies qui visent la différenciation par des solutions et services orientés résultats, ces entreprises industrielles font clairement évoluer leur modèle économique. Elles se rapprochent toutes un peu plus des attentes réelles de leurs clients et cherchent à créer plus de valeur client, en intégrant plus largement le cycle de vie des produits.

 

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Comment le succès de la location modifie la stratégie des constructeurs auto

Déjà très développé dans les entreprises, la formule LOA (Location avec Option d’achat) se développe fortement auprès des particuliers. En 2017, une voiture vendue sur 3 l’a été par le biais d’une LOA ou LLD (Location longue durée). C’était 3 fois moins en 2013 (10 %), 4 ans plus tôt. Les particuliers y voient l’avantage d’un loyer tout compris sans surprise et d’une facilité à changer de véhicules. Les constructeurs y trouvent aussi leur intérêt : en vendant un loyer, ils réussissent finalement à vendre des véhicules plus équipés et plus cher. La valeur se déplace vers le « fulls service » et les clients discutent moins le prix. Le SAV est plus naturellement fait chez le constructeur qui par ailleurs fidélise son client avec un contact à la fin du contrat. Enfin le constructeur récupère des véhicules d’occasion (VO) de moins de 5 recherchés sur le marché. Cela est néanmoins en train de modifier fondamentalement le modèle économique des constructeurs : ceux-ci doivent porter dans leur bilan le poids financier du stock de véhicules en LOA et ont aussi à optimiser les valeurs de revente des VO. Ils sont ainsi intéressés à limiter les évolutions de design de leurs modèles afin de préserver les valeurs de revente des VO lorsque sortent les nouveaux modèles. Un modèle ou le cycle de vie de l’automobile est finalement mieux optimisé.

Source : Comment le succès de la location modifie la stratégie des constructeurs auto

En 2017 les voitures électriques de DriveNow ont parcouru 8 millions de km

Drive Now est la filiale d’autopartage de BMW créée en 2011. Elle a été créée avec le loueur allemand Sixt. BMW vient de racheter ses parts à Sixt et envisage un partenariat avec Car2Go le service d’autopartage de Daimler plus ancien et plus développé que Drive Now.

Comme l’indique Peter Schwarzenbauer, l’un des dirigeants de BMW, « DriveNow n’est pas une opportunité de diversification, c’est une activité qui s’inscrit dans la stratégie de croissance du groupe sur le long terme ».

Encore marginal dans le chiffre d’affaire, l’évolution vers le service des constructeurs se concrétise néanmoins peu à peu avec ses retours d’expériences issue de leur filiales mobilité et l’acquisition de nouveaux savoir-faire « services »

Norauto mensualise à son tour les coûts d’entretien

Comment fidéliser ses clients ? En leur simplifiant la vie avec du service.

Les enseignes automobile multimarques comme Norauto accélèrent sur des offres connectées avec mensualisation des couts d’entretien des véhicules. Le contrat prévoit en fonction des usages de lisser l’ensemble des dépenses d’entretien yc compris les pièces d’usure comme les pneumatiques ou les freins. Cette offre ne serait pas si séduisante sans la connexion du véhicule à l’opérateur de service, qui par ce biais connait les usages du véhicules, les problèmes éventuels et peut programmer les visites d’entretien.

Les 3 principaux de l’entretien multi-marque s’y mettent

Midas annonce un gain de l’ordre de 25% pour le client par rapport à un entretien réalisé « par à coup », sans cette fidélisation. Midas, Norauto, AutoDistribution, les 3 gros de l’entretien multimarques sont dans ce mouvement d’offres connectées et mensualisées, avec des déploiements plus ou moins avancés.

C’est encore une niche mais une évolution qui devrait se développer, soutenu par une plus grande appétence des consommateurs pour ce genre d’offre permettant de maîtriser son budget.

« Il faut habiller nos produits industriels de services “haute couture” »

Selon consultant Olivier Lluansi, associé Ernst & Young, « L’industrie du futur » ou « 4.0 » se caractérise par un double enjeu :

  • La recherche de performance, avec l’intégration des briques de l’industrie du futur ;
  • Mais aussi le développement de services « on the top », c’est-à-dire des nouvelles fonctionnalités des biens industriels permettant de créer de la valeur ajoutée, et notamment du service.

Pour ce dernier point, Olivier Lluansi préconise des rapprochements avec les entreprises industrielles avec les start up numériques de la French Tech pour une montée en gamme rapide du couple produit/service des industriels.

Source : « Il faut habiller nos produits industriels de services “haute couture” »

Avec le digital, SKF veut devenir un fournisseur de services rémunéré à la performance

SKF dispose déjà d’un million de roulements connectés au Cloud dans le monde. Le groupe souhaite accélérer l’évolution de son modèle économique jusqu’alors » transactionnel » vers un modèle basé sur la performance pour ses clients. Pour cela, SKF vient de lancer Rotation For Life » (RTF), qui comprend des fonctionnalités personnalisées : fourniture de roulements, gestion de la lubrification, service de diagnostic à distance et analyse des causes de défaillance. SKF vend un contrat prévoyant des objectifs de performance. Le groupe a prévu d’investir massivement dans le logiciel pour accompagner cette transition avec la création d’une nouvelle unité de 50 développeurs en cours de recrutement.

Michelin s’offre NexTraq, un fournisseur de solutions télématiques – CCFA : Comité des Constructeurs Français d’Automobiles

Michelin a pris depuis plusieurs années maintenant le chemin de la vente de service pour les poids lourds plutôt que des pneus, c’est à dire des km parcourus voire aussi d’économies de carburant : la qualité, l’état et le gonflage des pneumatiques étant un facteur clé de la consommation des camions. Michelin investit pour ce faire dans les technologies connectées et l’acquisition de NexTraq, fournisseur de solutions télématiques pour les poids lourds en est une nouvelle illustration.

 

Source : Michelin s’offre NexTraq, un fournisseur de solutions télématiques – CCFA : Comité des Constructeurs Français d’Automobiles

Brest. SDMO-Kohler bouleverse sa stratégie – Bretagne – Le Journal des entreprises

SDMO, spécialiste brestois des groupes électrogène détenu par le groupe américain Kolher, se positionne sur un nouveau segment, celui des groupes de forte puissance de 800 à plus de 4000 kVA, pour les grands supermarchés ou les hôpitaux. Pour cela, le groupe s’est associé, et a co-développé avec l’allemand Liebherr des moteurs spécifiques. D’intégrateur de moteurs existant, il devient au passage concepteur et fabricant de moteur en partenariat augmentant sa maîtrise de la chaine de valeur. Le groupe prépare aussi son entrée dans les smartgrids et vise une croissance de la vente de services.

Source : Brest. SDMO-Kohler bouleverse sa stratégie – Bretagne – Le Journal des entreprises